作者 | 蜗牛妹的零花钱
曾经有一本畅销书 ——《海底捞你学不会》。在我读完Citi对海底捞一百多页的初次覆盖报告后，我觉着张勇开的根本不是火锅店，而是一家平台式对冲基金呢，你让开餐厅的怎么学。
请先看蜗牛妹总结的海底捞PK平台式对冲基金，下面听我慢慢来给你们breakdown。
一、客户满意度
众口难调，所以评价一间餐厅也是世界上最具主观性的行为之一。米其林有五个标准：食材品质、厨师对味道及烹调技巧的驾驭能力、料理中袒露的个性、是否物有所值及餐厅水准的一致性。
这个标准是非常的专业深奥，一般人日常吃饭不一定能全用到。所以大众点评简单粗暴的使用了三个维度衡量餐厅：口味、环境、服务。
为了写火锅报告吃到快工伤的猿猴，非常实诚地表示：正常价位下，口味上吃出花的概率相对比较小，但服务、环境却能杀出一条血路。
蜗牛妹从大众点评上，选择了五间深圳餐厅：除了海底捞，其余几间餐厅的口味分数，几乎都是三项指标中最高的；而餐厅的服务分数，基本都是三项指标中最低的。
但是海底捞是完全相反的：在海底捞金光华店的分数中，口味是三项中最低的8.8分，服务分达到了超级高的9.2分，这个店的人均消费金额碾压了深圳超火的椰子鸡，实在是厉害！
在深圳六家海底捞店的横向对比中，所有海底捞分店的服务分数，都是排名第一，口味分排名最后（当然，差距并不是很大）。
所以，我特别看了下Citi的研究报告，是如何用英文跟投资者描述海底捞的服务的，比如Iconic, attentive, personal, comfortable and fun, extra warmth and sincere attention, enthusiastic and intimate, most unique……
海底捞的服务只有“要上天”才能形容。
海底捞是真心把客户当上帝。这个跟HF一样的，要让客户开心，死心塌地把钱留在fund才能赚钱啊。
1.执行团队
做好服务、炒好股票，最终都是要落到底层员工的。海底捞靠的是每个火锅店里的员工，对冲基金靠的就是基金经理跟猿猴啊。
无论在火锅店，还是对冲基金，人才，都是公司最关键的成本之一。只有员工干的开心；服务、业绩才会好；客人才开心；翻台率才会高；财务数据也才会好；餐厅才能越开越多，AUM才能越做越大；大BOSS才能赚更多的钱。
2.激励机制
那么如何留住员工？靠情怀是肯定没有靠钱靠谱的。
对冲基金的激励机制比较简单粗暴，像SAC这种平台式对冲基金，那就超额收益部分，每个团队扣除成本，再跟公司分，PM拿大头，猿猴们分小头。
海底捞的激励机制叫做学徒制度。分店店长就是PM，底下的员工就像猿猴们一样，各司其职，大家一起开好火锅店。
对店长来说，有两种激励机制可供选择：
分享自己店面2.8%的利润；
自己的店拿0.4%，但自己培养出来新门店经理，可以分享2.8-3.1%的利润；
如果你的徒弟开完新店后，再成功孵化了下一个新门店的店长，那第一代门店店长还能再拿第二代徒弟门店1.5%的利润。（这个模式又有点像保险经纪）
这个架构，可以保证海底捞自下而上地增长：
首先，你想努力工作、当店长，拿自己的店里的利润；
其次，你想好好经营好自己的火锅店，运营成公司内部A级别的，这样才能优先让自己的人排在下一任店长的最前面；
再次，你想好好培养店里有潜力的员工，最好能把店员全部培养成下一代店长！
底层员工看到这条路径，当然也想好好干活，你刷的每一个碗，送上桌的每一盘菜，都代表了你的努力程度。只要你足够努力，相信组织，相信系统，总有一天你会成为新一代的火锅店店长！（所以他们的人才池特别深）
看看海底捞香港的员工招聘待遇，秒杀全港酒楼的洗碗工啊。
HF的猿猴就跟火锅店的底层员工一样，大家走到一起，就是为了跑赢市场，年底多分点钱，猿猴们也不就想多看几个板块，多跟几个公司，学习多一点多一点再多一点，总有一天，猿猴也能成为基金经理！
你们也许会说，HF的薪水这么好，火锅店怎么能跟他们比。但从P&L上横向比较，海底捞给员工的薪水比例，是比像呷哺呷哺等同业要高的。
员工也没有辜负组织的真金白银，认真服务，提高客户满意度；所以消费者在海底捞的人均消费，是远高于别人家的火锅店的；当然了，这相对高的服务员薪水，是由消费者买单的。
海底捞2017年的人均消费金额是95块，两倍于呷哺呷哺；而且海底捞还特别努力，有些店是24小时营业，所以海底捞的每平方米销售面积是呷哺呷哺的三倍。
不过就跟HF一样啦，无论熊市或牛市，基金都能给你赚钱，所以交2%+20%，你也乐意啊。
这里插播下香港悲催的大家乐，不仅要熬贵租金，人工成本还很高，今年冬天的小火锅明显量少了，没有去年好吃了，桑心~~
回来讲海底捞跟对冲基金，两者都有比较严格的考核机制。像SAC等平台式对冲基金，平台上基金经理有很多，谁跑的好，bonus拿的就多，之后管的钱也会更多；跑的差的，可能就直接被公司给干掉了。
海底捞对内部餐厅也有考核机制，会从秘密的检查员、大众点评上的点评、员工流失率、外部咨询、店面的财务数据等等，将店面分成ABC三个等级。
A级火锅店店长的徒弟，最有机会成为下一任店长，他们可以最先挑选新店；
B级火锅店说明还有改善空间，需要公司内部教练的指导；
C级火锅店店长别说徒弟没办法开新店，连他自己的店长位置都有可能不保，需要很努力的，并且此处敲黑板：任何店面一旦发现食品安全问题，就会被直接降到C级。
现在海底捞的预备役店长大约超过400个，citi预计海底捞2018年净新开店190家，2019年新开260家，2020年新开150家。海底捞这套制度起到的效果简单说就是：好好干活，多开店，大家都在一条船上~~
二、钱途在哪里
最重要的问题，工作的前途钱途在哪里。
二级狗嘛比较单纯，等牛市，就有beta，就能赚钱。技艺高超的，找alpha，也能赚钱。魄力一些的，还可以加杠杆放大收益。品牌大、人员精壮的，还可以发个新基金，搞个新策略，都能赚钱。
火锅店没那么多花儿。要么就是同店的增长，但是今年这个数据并不是很好看，citi剔除24小时营业及新开店影响，海底捞在2018年上半年的同店增速已经从2016及2017年的14%，降低到了6%。
但海底捞还可以开新店，做大这个饼。不过我想跟猿猴们讨论下：.
新开火锅店的数量总有个上限；
在三线城市开店下沉，又会对margin产生负面影响；
并且区域内新开一家店，肯定会对已有店面产生分流作用；
citi报告里说，海底捞会开店开到每个区域10%的餐厅出现一定程度的低翻台率甚至亏钱，才会停止开店。
就像任何基金，AUM超过了投资能力后，投资回报便会出现下滑；这个地心引力对海底捞的扩张是不是也适用呢？开店数量达到天花板后，怎么平衡员工与公司、店面与店面之间的利益，激励员工呢？
当然，海底捞这几年做的还是很成功，有很多创新，比如火锅外卖啦，懒人小火锅啦，我绝对不怀疑他们有增加收入来源的创新能力，这些新业务收入的体量能不能撑起估值，那就是另一个问题了。
三、都是老板的
也许你会说，增长到了天花板后，没法晋升的员工，翅膀够硬的可以出来自立门户开店开fund啊。
这里，你们就图样图森破了。跟基金界一样，连锁火锅店的行业门槛是很高的。
首先，不管炒股票还是开火锅店，你得先有启动资金。
其次，光有服务员、搬砖民工是不够的，成功的火锅店和fund一定有匹配的外部资源，比如最顶尖sellside的服务啊，调味料、食材的供应商啊，而且你还要能维持跟第三方长期的合作关系，即你要不断给他们带来业务，不然大的第三方谁鸟你这个小客户。
最后，除了炒股业绩、火锅底料好吃，整个fund跟火锅店的中后台管理也很重要啊，除非你只想做个family business，否则任何有想做大规模的心，就必须配上中后台。
就像蜗牛妹之前写过一样，很多PM只有炒股的心，以为只要股技了得就能做大做强，结果发现离开了原来的平台后，从投资到茶水阿姨到员工什么事都要管，痛苦得不得了。火锅店也是啊，连锁店里什么都是总部安排好，自己开了后，那是真的柴米油盐需要日日操心，没那么多资源打点好，那不就是生意做不火么。
有数据有真相，平台加持现在还是有很大的优势，比如：
新店实现盈亏平衡，行业平均需要3-6个月，呷哺呷哺要3个月，海底捞只需要1-3个月。
新店回本，行业平均是15-20个月，呷哺呷哺要16-17个月，海底捞是5-13个月。
在这点上，老板们拎的都很清，中后台、第三方这些平台系统资源都掌握在自己的手里，公司离了谁不是继续转~~
最后跟着citi的报告看下火锅行业的几个有趣数字。
首先，中国的餐饮市场中80.5%都是中餐，在中餐中火锅又占了13.7%的市场份额。也比较好理解，聚会的话涮个火锅多热闹，菜式、锅底味道的选择都很多；并且火锅对厨师、厨房的要求都不高，所以很容易开起来。
截止2017年的时候，中国有差不多60万家火锅店，预计到2022年的时候会增加到近89.6万。
这么多店，就可想而知市场有多分散，前五个火锅品牌合计利润只有火锅行业的5.5%，当中海底捞占比达到2.2%。
2015年的时候有6300万人去吃过海底捞，2016年流量达到8100万人，2017年流量破亿，至1.07亿！火锅界的流量扛把子！！！
截止2018年8月27日，海底捞会员人数3210万。根据F&S的数据，去过海底捞的人，有68.3%的人会每月至少去一次；99.3%的人吃过表示很开心，98.2%的人表示会再去。
中国90%的火锅店分布都是非一线城市。海底捞的店面分布也是很多集中在非一线城市。
数据上来说，虽然海外店铺少。
但却是人均消费最高的区域店铺啊，把内地一线城市都甩了几条街（所以港村的盆友坐个高铁去深圳吃顿海底捞，省的钱应该都够来回车票了~~）
而吃火锅最快的城市，反而在二线城市，翻台率碾压境内外！
至于海底捞的股票能不能买，citi的评级是neutral，你懂的~~